• Optimisation de la fluidité
• Gestion des admissions et des départs
• Unités d’hospitalisation pour les courts séjours

La littérature démontre que l’encombrement des urgences est fortement lié à la capacité d’un centre hospitalier d’admettre rapidement dans les différentes unités de soins les usagers en attente d’admission (Altun et coll., 2024, Innes et coll., 2019, Sartini et coll., 2022, Wang et coll., 2018). Diverses mesures doivent être mises en place pour désengorger les urgences en lien avec les hospitalisations, notamment :

• la planification des congés hospitaliers, y compris durant les fins de semaine;
• une répartition plus équilibrée des admissions et des chirurgies non urgentes sur l’ensemble de la semaine (McKenna et coll., 2019);
• le développement d’alternatives à l’urgence et à l’hospitalisation pour certaines conditions cliniques.

Optimisation de la fluidité

Le manque de fluidité en centre hospitalier se manifeste généralement par une saturation des lits d’hospitalisation, un engorgement des urgences, une pression accrue sur les équipes cliniques et une détérioration de la fluidité des services.

La surcapacité des urgences a des effets néfastes sur ses usagers, son personnel et sur l’urgence elle-même (Affleck et coll., 2013). Parmi ces répercussions, notons une augmentation de la mortalité (Eidstø et coll., 2024) ainsi que des départs avant prise en charge (PEC) médicale (Carter et coll., 2014), une diminution de la qualité des soins (Morley et coll., 2018) et une augmentation des visites de retour (Pearce et coll., 2023).

Plan d’action

Dans un contexte de surcapacité ou de congestion prolongée, il est essentiel que les établissements disposent d’un plan d’action structuré et adaptable. Ce plan, souvent appelé plan de désencombrement, contient des mesures particulières pour diminuer la pression sur l’urgence, et inclut notamment un plan de surcapacité. Il vise à soutenir la fluidité des soins tout en assurant la sécurité des usagers et du personnel. Pour ce faire, il est crucial de maximiser l’utilisation des rôles et des champs de compétence de chaque intervenant (Austin et coll., 2020), de promouvoir des alternatives à l’urgence et à l’hospitalisation (Elder et coll., 2015), et d’optimiser l’informatisation clinique afin de faciliter la coordination, la traçabilité et la prise de décision en temps réel.

Voici des indicateurs typiques d’une situation critique à l’urgence :

• Un taux d’occupation élevé des civières sur une période prolongée;
• Un grand nombre d’usagers en attente d’un lit d’hospitalisation à l’urgence;
• Un taux élevé d’usagers ayant une durée de séjour à l’urgence dépassant les normes établies;
• Un nombre élevé d’usagers en attente d’orientation;
• Un délai de prise en charge important pour les usagers P2-P3;
• Un accès restreint aux salles de réanimation;
• Un nombre élevé d’usagers en attente d’admission n’ayant pas eu accès à un lit d’hospitalisation (hospitalisation complète à l’urgence).

Gradation des mesures selon la criticité des indicateurs

Un plan d’action doit être élaboré selon différents paliers d’encombrement de l’urgence, en s’appuyant sur les seuils (ex. : normal, élevé, critique) des indicateurs de surcapacité mentionnés précédemment et présents dans les tableaux de bord . Chaque palier doit être assorti de mesures précises applicables avant, pendant et après le passage à l’urgence, et appliquées de manière progressive et proactive selon l’évolution de la situation. Le plan doit également établir clairement les rôles et responsabilités de l’ensemble des parties prenantes afin d’assurer une mise en œuvre cohérente et efficace des mesures prévues.

Les critères de déclenchement doivent refléter la réalité locale de chaque installation. Des mesures générales et spécifiques doivent être prévues pour la clientèle ambulatoire et sur civière. Par exemple, certains centres pourraient activer le niveau 1 à un taux d’occupation de 100 %, tandis que d’autres pourraient combiner plusieurs facteurs et utiliser un seuil plus élevé.

Il est essentiel de tenir compte de la capacité de débordement propre à chaque urgence et de concevoir un plan englobant tous les secteurs de l’installation (da Silva Ramos et coll., 2024) ainsi que les directions externes partenaires ayant une incidence sur la fluidité hospitalière, tout en respectant les contraintes physiques de l’environnement de l’urgence. Il peut être pertinent de moduler les heures de couverture des médecins consultants à l’urgence afin de mieux répondre aux besoins cliniques selon le niveau d’encombrement.

Les services de biologie médicale et de radiologie doivent également pouvoir répondre rapidement à une hausse ponctuelle des demandes d’examens en provenance de l’urgence, en mettant en place des procédures adaptées dans leurs départements respectifs.

Soutien aux opérations

Santé Québec peut accompagner les installations dans l’élaboration de ces plans d’action, en soutenant la compréhension des enjeux ainsi que l’évaluation et la mise en œuvre des solutions proposées. Le succès de ces interventions repose sur l’engagement et la collaboration de l’ensemble des intervenants du réseau de la santé. Des suivis ponctuels peuvent être réalisés en cas d’achalandage exceptionnel ou selon les besoins spécifiques de l’installation. Cette approche vise à assurer une réponse rapide, cohérente et proportionnée à la situation des urgences.

Plan de surcapacité

La surcapacité hospitalière désigne l’augmentation temporaire de la capacité d’accueil d’un établissement (notamment en lits ou civières en surcroît du nombre de lits de courte ou de longue durée au permis), avec ou sans ajout de ressources humaines, afin de répondre à une demande accrue d’hospitalisations en provenance de l’urgence. Le plan de surcapacité vise à assurer la qualité et la sécurité des soins dans un contexte de pression exceptionnelle sur les ressources.

Activation d’un plan de surcapacité structuré

• Ouverture de zones temporaires dans des espaces polyvalents, ajouts de lits ou de civières dans les chambres ou dans les corridors;
• Réévaluation des fermetures de lits (gestion de risques, prévention et contrôle des infections [PCI]);
• Réaffectation temporaire de personnel provenant d’unités de soins moins sollicitées;
• Transfert d’usagers stables vers d’autres services ou établissements;
• Suspension temporaire de certaines activités non prioritaires, notamment les chirurgies non urgentes, pour libérer des ressources.

Plan de contingence

Le plan de contingence à l’urgence doit être élaboré à l’avance, et inclure des rôles et responsabilités clairement définis. Il permet d’éviter les décisions improvisées en situation critique et assure une réponse coordonnée, efficace et sécuritaire. Ce plan doit être connu des équipes, testé régulièrement et mis à jour selon les apprentissages tirés des précédents épisodes de surcapacité. Il peut entre autres inclure :

• la réorientation obligatoire de certains usagers vers des ressources plus appropriées selon la politique en place;
• l’orientation accélérée de patients vers les unités d’hospitalisation;
• l’utilisation optimale des alternatives à l’hospitalisation;
• une collaboration active des spécialistes ainsi que des services diagnostiques afin de libérer le plus d’usagers possible.

Un volet communication à la population doit également être prévu, afin de l’informer clairement des mesures en place et des comportements attendus en période de surcharge.

Ajustement dynamique des ressources humaines

Le plan de contingence doit également inclure des mesures d’ajustement des ressources humaines incluant :

• la réduction temporaire du nombre d’infirmières en période de faible achalandage, tout en maintenant un seuil sécuritaire minimal;
• l’ajustement de la charge de travail infirmière pour optimiser la couverture des soins en période critique;
• la mobilisation d’équipes de rappel ou de personnel en temps supplémentaire;
• la modulation des heures de travail.

Gestion des admissions et des départs

Différents moyens doivent être instaurés afin d’améliorer la fluidité ainsi que la gestion globale des admissions et des départs. Parmi ceux-ci, notons plus particulièrement :

• la formation d’un comité de gestion des lits;
• l’étroite collaboration entre le gestionnaire des lits et des séjours, le coordonnateur médical à l’hospitalisation et celui de l’urgence;
• l’implication des chefs de service affectés à la gestion des lits;
• la collaboration de l’équipe en PCI;
• la mise en place d’une structure de gestion des séjours répondant aux besoins des clientèles identifiées;
• la mise en place d’une unité d’hospitalisation brève (UHB) ou d’une unité d’intervention brève (UIB);
• le repérage des clientèles à risque de retour à domicile complexe par l’équipe de suivi des séjours et de la planification précoce et conjointe des congés (SSPPCC);
• la mise en place des principes du SSPPCC, dont la planification du congé de l’usager dès son arrivée;
• la surveillance des durées de séjour des usagers en niveau de soins alternatifs (NSA) et ceux ayant de longs séjours dans l’installation;
• le programme de gestion des utilisateurs fréquents de soins et la mise en place d’une trajectoire intégrée;
• l’application du plan d’action de l’urgence, lequel inclut notamment un protocole de surcapacité;
• l’implantation d’une culture de collaboration et de gestion de risques;
• la mise en place de systèmes permettant d’accéder à des données en temps réel et de partager ces dernières aux différents acteurs concernés.

Une installation faisant face à l’encombrement de son urgence doit instaurer divers mécanismes de gestion, lesquels peuvent être modulés selon l’achalandage ou le niveau d’application de son plan d’action.

Les établissements doivent adopter différents moyens pour améliorer l’efficience de la gestion des épisodes de soins, dont :

• l’adoption de politiques et de procédures relatives à l’admission, au séjour, à la fin des soins aigus ainsi qu’au départ;
• l’adoption d’une politique de SSPPCC;
• l’application de critères d’hospitalisation et de gestion des lits;
• l’intégration de logiciels ou d’outils informatisés permettant la gestion de la fluidité hospitalière;
• la mise en place de modalités d’utilisation des lits selon les spécialités, lorsque pertinent;
• l’attribution de lits pour les admissions prioritaires en vue d’éviter le recours à l’urgence;
• la révision des modalités de transfert des usagers entre professionnels;
• la mise à jour, avec les partenaires, de procédures visant la compression maximale des délais d’attente pour les orientations en hébergement et en réadaptation;
• la mise en place de modalités de liaison avec l’équipe d’évaluation gériatrique, lorsque requis;
• l’application de l’approche adaptée à la personne âgée (AAPA) tout au long du séjour hospitalier de l’usager;
• la mise en place, pour la prévention et le contrôle des infections nosocomiales, d’un ensemble de politiques et de procédures concernant le service d’urgence;
• l’application des politiques et des procédures de prévention des infections à l’urgence ;
• la mise en place de stratégies d’optimisation du potentiel d’utilisation de la chirurgie d’un jour et de l’admission le même jour pour les situations chirurgicales s’y prêtant;
• l’utilisation performante des alternatives à l’urgence et à l’hospitalisation;
• l’offre de services continus, sept jours sur sept, pour les professionnels directement impliqués dans le congé de l’usager.

Enfin, rappelons que les usagers admis dans une unité d’hospitalisation ou une unité virtuelle, une fois leur départ de l’urgence effectué, ne devraient en aucun temps y revenir. Ainsi, dans l’éventualité où un usager admis verrait sa condition de santé se détériorer, il revient aux coordonnateurs et responsables de la gestion des admissions de l’orienter vers l’unité de soins la plus appropriée à sa nouvelle condition clinique, par exemple vers l’unité coronarienne ou l’unité des soins intensifs.

Comité de gestion des lits

Le comité de gestion des lits se réunit quotidiennement pendant 15 à 30 minutes pour brosser un portrait de la situation concernant :

• la disponibilité des lits;
• les admissions attendues;
• les départs prévisibles;
• les départs présentant des enjeux potentiels;
• les séjours prolongés;
• l’encombrement présent ou appréhendé à l’urgence;
• la pertinence des hospitalisations et des demandes d’admission.

Cette rencontre interdisciplinaire permet à tous les acteurs désignés de partager l’état de situation actuel de leur unité afin que l’installation obtienne un portrait juste des secteurs encombrés ou en plus grande difficulté. Le rôle du comité est aussi de mettre en place des moyens permettant d’accélérer le processus d’admission et de départ des usagers. Le comité peut se réunir à nouveau au cours de la journée selon les besoins de l’installation.

Les membres du comité sont désignés par l’établissement et l’animation est assurée par le coordonnateur ou le gestionnaire des lits et des séjours. Il est composé des gestionnaires des unités de soins et de l’urgence, du coordonnateur médical de l’urgence au besoin, ainsi que du coordonnateur médical à l’hospitalisation, s’il y a lieu. La direction médicale et des services professionnels (DMSP), la direction des soins infirmiers (DSI), ou leur représentant, ainsi que le chef médical de l’urgence siègent à ce comité de façon ponctuelle. Il est recommandé que les représentants des secteurs suivants y siègent :

• le mécanisme d’accès à l’hébergement et à la première ligne;
• la prévention et le contrôle des infections;
• l’hygiène et la salubrité;
• les services sociaux;
• les services professionnels (ergothérapie, imagerie spécialisée, etc.).

Le comité doit disposer de données fiables témoignant de la situation qui prévaut, en temps réel, tant à l’urgence que dans les unités de soins. Pour faciliter l’évaluation des mesures mises en place afin de diminuer les durées moyennes de séjour, le comité de séjour se dote de tableaux de bord comprenant plusieurs indicateurs de la performance reliés aux épisodes de soins de l’installation.

De façon générale, le comité de séjour et d’admission s’intéresse à l’utilisation pertinente et efficiente du parc de lits de l’établissement et met en place les processus requis.

Au Québec, un outil de suivi des épisodes de soins selon les diagnostics regroupés pour la gestion (APR-DRG) est disponible dans tous les centres hospitaliers et utilisé pour le suivi de leur performance, y compris la durée moyenne de séjour (DMS). Il s’agit d’un système de classification des hospitalisations par diagnostic médical qui permet d’obtenir de l’information concernant la gestion des lits et la durée des séjours en relation avec les diagnostics médicaux. L’étalonnage avec d’autres centres hospitaliers comparables est possible, de même qu’avec l’ensemble des centres hospitaliers d’une région ou de la province.

Coordonnateur des lits et des séjours

Considérant l’importance stratégique du rôle qui lui est dévolu, le coordonnateur des lits et des séjours doit avoir l’appui du président directeur général (PDG) de l’établissement, du DMSP, de la DSI, de la direction des services multidisciplinaires, des chefs des différents départements et du conseil des médecins, dentistes, pharmaciens et sage-femmes (CMDPSF). Ce rôle ne requiert pas d’être assumé par un médecin et peut être confié à un ou une gestionnaire clinique, avec le soutien approprié du DMSP auprès des équipes médicales.

Les fonctions et rôles du coordonnateur s’adaptent à la complexité des activités de l’installation. Il veille à la coordination des admissions, des transferts, des séjours et des congés en favorisant l’interaction entre les différents intervenants. Il voit aussi à la fluidité de l’accès aux soins et services requis dans les unités de soins et soutient les interventions contribuant à désencombrer l’urgence, en tout temps.

De façon générale, les principaux objectifs de la fonction du coordonnateur des lits et des séjours touchent l’optimisation de l’utilisation des lits et des ressources du centre hospitalier ainsi que la diminution des durées de séjour.

Afin de libérer plus rapidement les lits des unités de soins, il est possible d’ériger un salon des départs pour les usagers ayant reçu leur congé, mais qui sont dans l’impossibilité de quitter l’installation immédiatement (Franklin et coll., 2020). Afin d’optimiser la fluidité, il est également recommandé d’établir des priorités quant aux procédures de désinfection et de remise en disponibilité des lits vacants des différentes unités de soins de l’installation. En ce domaine, plusieurs établissements ont implanté des exercices d’optimisation fondés sur la gestion allégée (lean) et obtenu des résultats démontrant la validité de la démarche.

Partageant certaines fonctions en continuité, une collaboration étroite entre le coordonnateur des lits et des séjours, le chef d’unité de l’urgence et son supérieur immédiat ainsi que le chef médical de l’urgence est essentielle à l’obtention et au maintien des niveaux de performance requis.

À ce chapitre, outre la cible concernant la DMS des usagers sur civière inscrite au Plan stratégique 2023-2027 du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS), rappelons deux autres cibles importantes à atteindre : d’une part, celle du MSSS visant un délai moyen de deux heures entre la demande d’admission et le départ de l’usager de l’urgence; d’autre part, celle du Plan stratégique 2025-2028 de Santé Québec , qui fixe un objectif pour la DMS au service d’urgence pour les personnes admises.

Modèles intégrés de gestion et de coordination des soins et services

Dans le cadre de la prise en charge des personnes présentant des problèmes de santé complexes, chroniques ou multiples, plusieurs modèles de coordination des soins et des services ont été mis en place afin d’améliorer l’efficacité du système de santé, particulièrement en milieu hospitalier et dans les services d’urgence.

Ces modèles visent à offrir une prise en charge plus efficiente, en favorisant une meilleure planification du parcours de soins à l’intérieur de l’hôpital et une continuité dans la communauté. Ils permettent notamment de réduire la durée des séjours hospitaliers, de libérer des lits et ainsi de faciliter l’accès aux unités de soins pour les usagers de l’urgence.

Parmi les principales composantes de ces modèles, on retrouve :

• Le dépistage précoce des besoins cliniques et sociaux;
• Un processus intégré et fluide de demandes de consultation;
• Une prise en charge interdisciplinaire, mobilisant différents professionnels de la santé;
• Une orientation personnalisée de l’usager, en fonction de ses besoins et des critères spécifiques des programmes de soins.

Ces approches reposent sur la présence d’un coordonnateur clinique, souvent une infirmière ou un travailleur social, qui assure le suivi des usagers tout au long de leur épisode de soins. Par exemple, une infirmière clinicienne en gériatrie peut jouer un rôle clé dans la liaison entre l’urgence et le milieu de vie des personnes âgées, en anticipant les ressources nécessaires pour répondre à leurs besoins.

La composition des équipes varie selon les ressources disponibles dans chaque établissement, les besoins de la population desservie et les champs d’activités jugés prioritaires (ex. : oncologie, cardiologie, neurologie, traumatologie, chirurgie orthopédique, etc.). Des suivis spécifiques sont ainsi mis en place pour répondre aux besoins particuliers des usagers, notamment ceux qui fréquentent régulièrement les services d’urgence.

Dans un contexte où la gestion efficace des urgences est devenue cruciale, l’établissement de liens solides entre les ressources internes et externes est essentiel. Les équipes de coordination des soins et services ont pour mission de s’assurer que l’orientation vers les ressources communautaires est adaptée aux besoins des usagers, particulièrement lorsque leur état ne nécessite pas ou plus d’hospitalisation.

Ces équipes interviennent de manière proactive et rapide, ce qui permet de minimiser les délais de prise en charge et d’éviter des hospitalisations inutiles. Elles jouent également un rôle fondamental dans le transfert d’information entre les services hospitaliers et les services de soutien à domicile. Pour faciliter cette communication, des outils informatisés comme le SAIRC (Système d’alertes informatisées pour le repérage des clientèles) sont utilisés.

En somme, ces modèles intégrés de coordination et de gestion des soins permettent une meilleure utilisation des ressources hospitalières, une continuité des soins plus fluide et une réponse plus adaptée aux besoins des usagers, en particulier les plus vulnérables.

Unités d’hospitalisation pour les courts séjours

Unité d’hospitalisation brève

Dans les urgences, il est fréquent de retrouver une clientèle requérant le plateau technique de l’installation, mais présentant une condition qui devrait s’améliorer rapidement sous l’effet des traitements disponibles. Dans les centres ayant un fort achalandage, on constate fréquemment un problème récurrent d’accès rapide aux lits d’hospitalisation. Lorsque ces deux conditions sont observées, la mise en place d’une UHB permet une meilleure gestion de ce type de clientèle à évolution rapide et permet une utilisation plus efficiente des lits dans les diverses unités de l’installation, contribuant ainsi à améliorer la fluidité intrahospitalière et à réduire l’encombrement de l’urgence.

L’UHB peut être l’avenue pour toutes clientèles répondant aux exigences d’admission, qu’importe la spécialité assurant l’admission. En ce sens, l’ensemble des activités liées à l’UHB doivent être rattachées au centre de coût 6051 .

Afin d’assurer leur efficacité, ces unités doivent répondre à des règles de fonctionnement strictes. Parmi les plus importantes, notons :

• l’admission des usagers respectant des critères précis;
• la désignation d’un médecin responsable de l’unité;
• la réévaluation fréquente de la condition des usagers;
• la mise en place d’un système d’accès privilégié aux services diagnostiques;
• la limitation de la durée de séjour maximale à une période de 24 à 48 heures;
• l’aménagement de l’unité à l’extérieur de l’urgence, mais à proximité.

Des mécanismes sont mis en place afin d’assurer que la durée de séjour à l’UHB respecte les normes prescrites, notamment :

• l’utilisation des ordonnances collectives (OC), des ordonnances préimprimées et des plans de cheminement clinique;
• la collecte des données permettant de dresser un portrait précis des usagers séjournant à l’UHB;
• l’analyse systématique des dossiers des usagers ayant eu des séjours excessifs à l’unité;
• l’évaluation formelle du degré d’efficacité de l’unité tous les six mois.

L’organisation de l’UHB se fait à même les ressources du centre hospitalier. Il faut également se rappeler qu’il ne s’agit pas d’une unité d’observation et qu’elle ne constitue pas un lieu de transition pour les usagers en attente d’hospitalisation. Il est souvent préférable que le personnel médical responsable de l’UHB soit à l’aise avec une rotation rapide de la clientèle. À ce titre, l’implication des médecins participant aux activités cliniques de l’urgence peut représenter un avantage. L’organisation et le fonctionnement proposés de l’UHB sont décrits dans le document ministériel de référence. Néanmoins, chaque service d’urgence prévoit les mesures de gestion les plus appropriées en fonction de la réalité de son installation, de la couverture médicale en médecine spécialisée et de l’implication des médecins d’urgence dans le suivi des usagers admis à l’UHB.

Unité d’intervention brève en psychiatrie

L’Unité d’intervention brève en psychiatrie (UIBP) constitue une alternative structurée à l’hospitalisation traditionnelle en psychiatrie. Elle s’adresse à une clientèle présentant une instabilité marquée de l’état mental, ayant besoin de soins aigus, intensifs et de courte durée, dans un environnement hospitalier sécuritaire.

L’orientation vers l’UIBP repose sur une évaluation rigoureuse des besoins de l’usager, incluant :

• la nécessité d’un service hospitalier;
• le niveau de sécurité requis;
• les objectifs cliniques d’intervention, de traitement et de réadaptation.

L’objectif principal de l’UIBP est d’optimiser la qualité des soins tout en réduisant la durée de séjour à l’urgence. Elle propose un court séjour thérapeutique, encadré par une équipe spécialisée en intervention de crise, offrant une réponse rapide et ciblée aux besoins immédiats de l’usager.

L’UIBP a pour mandat d’offrir des interventions brèves, généralement sur une période de 48 à 96 heures, sans rompre les liens de l’usager avec son milieu de vie et sa communauté. Ce séjour permet :

• la poursuite de l’observation et des évaluations cliniques;
• la mise en œuvre d’interventions ciblées en traitement et en réadaptation;
• la planification de la continuité des soins et services post-congé.

L’UIBP joue un rôle central dans le continuum de soins en santé mentale, dans les établissements où elle est implantée. Elle reçoit principalement des usagers en provenance de l’urgence, ce qui en fait un maillon essentiel pour une réponse rapide et adaptée.

L’UIBP s’inscrit dans le Plateau de services intégrés spécialisés des alternatives à l’hospitalisation en psychiatrie. Elle fonctionne en étroite synergie avec l’Accompagnement bref dans la communauté (ABC) et le Traitement intensif bref à domicile (TIBD), assurant ainsi une continuité fluide et cohérente des soins et services à travers différents milieux d’intervention.

Dans cette perspective, l’ensemble des activités liées à l’UIBP doivent être rattachées au centre de coût 6021 , conformément aux balises administratives en vigueur. L’UIBP est une unité spécialisée qui maintient le statut d’admission de l’usager tout au long de son séjour. Elle se distingue par sa programmation clinique spécifique, orientée vers des interventions brèves et intensives en situation de crise.

Il est important de considérer l’UIBP non pas comme une unité d’hospitalisation traditionnelle, mais bien comme une unité d’intervention à part entière. Elle possède des caractéristiques distinctives qui la différencient des autres services du continuum de soins, tels que :

• les services d’urgence;
• les unités d’hospitalisation en psychiatrie;
• les hôpitaux de jour;
• les équipes de suivi intensif dans le milieu (SIM);
• tout autre service prévu dans le parcours de soins et services en santé mentale.

La mise en œuvre des UIBP repose sur plusieurs principes fondamentaux visant à assurer leur pertinence clinique, leur efficacité organisationnelle et leur intégration optimale dans le réseau de soins :

• Valeur ajoutée clinique : L’UIBP offre des services dont la valeur ajoutée est démontrée pour le bien-être et l’évolution clinique des usagers qui y sont admis.
• Efficience organisationnelle : Elle génère des bénéfices organisationnels mesurables, tant pour l’utilisation des ressources que pour les résultats cliniques obtenus.
• Rôle en intervention de crise : L’UIBP est avant tout une unité spécialisée en intervention de crise. Elle s’inscrit dans un plateau de services innovant en interrelation avec l’ABC et le TIBD, avec lesquels elle collabore étroitement. Ces unités reçoivent leurs références par l’intermédiaire du contrôleur d’accès, une fonction intégrée au Plateau de services intégrés spécialisés.
• Respect du programme-cadre : L’établissement doit veiller au respect des balises définies dans le programme-cadre de l’UIBP, notamment en ce qui concerne la clientèle cible, la durée de séjour, les résultats cliniques attendus et la coordination avec les partenaires du réseau.
• Arrimage avec l’urgence : L’UIBP doit entretenir des liens cliniques formels avec l’urgence, afin d’assurer une intégration optimale des ressources médicales et professionnelles œuvrant à la fois à l’urgence et en psychiatrie.

L’UIBP est une unité à visée thérapeutique, dotée d’une équipe spécialisée dans l’intervention en situation de crise. Elle ne doit en aucun cas être utilisée à des fins de triage inversé.

Par ailleurs, l’UIBP n’est pas destinée à remplir les fonctions suivantes :

• Unité de gestion de l’intoxication et du sevrage;
• Unité d’observation prolongée de l’urgence;
• Unité de transition;
• Unité de débordement de l’urgence.

En conséquence, les usagers dont le profil clinique ne correspond pas aux objectifs thérapeutiques de l’UIBP ne devraient pas y être admis. Cela inclut, par exemple, les personnes en attente d’une hospitalisation ou celles ayant accepté un transfert vers un autre établissement.

L’UIBP n’a pas pour vocation d’accueillir les usagers sous garde provisoire à titre de lieu de passage ou d’espace d’attente transitoire. Il est essentiel de respecter son orientation clinique afin de garantir la qualité, la pertinence et l’accessibilité des interventions offertes.

L’UIBP vise non seulement la stabilisation clinique de l’usager, mais également l’implication active de ses proches et la mobilisation de l’équipe soignante. L’UIBP constitue ainsi une unité de soins centrée sur les besoins de l’usager et de ses proches, en étroite collaboration avec l’ABC et le TIBD.