• Principes de gestion des projets
• Structure de gestion : les instances
• Planification : les grandes étapes
• Guide de performance et exigences

Principes de gestion des projets

Les 3 projets de modernisation des centres hospitaliers universitaires (CHU) ont été gérés en utilisant, tantôt formellement, tantôt informellement, la structure et les principes de gestion du Project management Institute (PMI).

Le PMI propose de considérer 10 champs de connaissances qui interagissent de façon continue pour mener à terme des projets. Il s’agit de la gestion :

1. de la portée;
2. des échéanciers;
3. des coûts;
4. de la qualité;
5. des ressources humaines;
6. des communications;
7. des parties prenantes;
8. des risques;
9. de l’approvisionnement;
10. de l’intégration.

Structure de gestion : les instances

Les instances de gestion des trois projets de modernisation des CHU de Montréal ont été mises en place en les adaptant à chacun des contextes des projets, au fur et à mesure de leur déroulement. Six instances différentes de gestion de projet sont intervenues.

1. Équipe de gestion de projet (GP)

Pour chacun des projets, une équipe-maître en gestion de projet ainsi que des équipes-maîtres de professionnels en architecture et en ingénierie ont été recrutées. Le CHU lui-même et le Bureau du Directeur exécutif (DE) ont assuré la supervision de leurs travaux.

2. Comité des parties

Regroupant des intervenants du plus haut niveau, ce comité a été formé pour intervenir ponctuellement afin de régler ou de tenter de régler des problèmes qui ne se résolvaient pas à partir des instances plus administratives. Ainsi, dans chacun des CHU, le Comité a réuni le Directeur exécutif, le Directeur général du CHU et un ou des représentants des consortiums signataires des contrats. Ces comités, qui n’étaient pas prévus lors de la signature des contrats, ont été créés sur la base de la bonne volonté des parties.

3. Comité de coordination

Dirigé par le Bureau du DE et constitué des principaux intervenants de la partie publique, ce comité a, de fait, constitué l’épine dorsale de la gestion des projets de modernisation. Le comité de coordination a regroupé le Bureau du DE, le CHU, le gestionnaire de projet ainsi qu’un représentant de la Société québécois des infrastructures (SQI).

4. Comité chargé du contrôle et de la gestion du projet (CCGP)

Prévus aux différents contrats entre les parties privées et la partie publique, le CCGP a réuni sur une base régulière des représentants des deux parties afin d’assurer la gestion du projet sur une base quotidienne, après la signature des contrats.

5. Comité de revue des risques

Ce comité est un élément central de la gestion de projets. Peu importe le mode d’approvisionnement retenu (partenariat public-privé, clés en main, conventionnel), la gestion des risques et des opportunités est un exercice fondamental du contrôle d’un projet. Ce comité regroupait des représentants des CHU, du Bureau du DE et du gestionnaire de projet.

6. Bureau d’évaluation de la pertinence des changements

Ce Bureau a été mis en place par le Bureau du DE à titre d’outil ponctuel de contrôle des demandes de changements survenus après la signature des contrats. Il regroupait des représentants du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) et du Bureau du DE chargés d’entendre les représentations des représentants des CHU, lorsqu’une demande de changement ayant une incidence clinique était présentée. La gestion des changements a été une préoccupation constante de la modernisation des CHU dans chacun des projets. La direction des CHU a été associée à cet effort.

Planification : les grandes étapes

Des étapes communes et une adaptation à chacun des projets

La décision gouvernementale de moderniser au même moment les 3 centres hospitaliers de Montréal et de confier à un directeur exécutif le contrôle de la gestion du projet et de ses coûts présuppose la volonté d’imposer aux CHU un cheminement semblable pour les 3 projets, afin que tous puissent bénéficier de la meilleure planification possible, au même moment. Ainsi, les étapes suivantes ont été suivies :

1. Établir la gouvernance : un modèle de gouvernance a été discuté et accepté par les représentants des 3 CHU, le MSSS et la SQI, au tout début du projet, en 2005-2006.
2. Geler la portée des projets (plan clinique et programme fonctionnel et technique) a été une étape fondamentale de la planification des projets. Les discussions ont eu lieu avec les autorités cliniques du MSSS et de l’instance régionale de l’époque qu’était l’Agence de la santé et des services sociaux de Montréal, afin de bien quantifier les services à fournir, de respecter les spécialités de chacun et d’éviter les dédoublements, au besoin.
3. Rédiger un Guide des exigences de performance technique pour les 3 CHU a constitué une étape très importante de la modernisation des CHU. De concert avec des représentants du MSSS qui avaient acquis leur expertise à la Corporation d’hébergement du Québec, le Bureau du DE et des représentants des CHU ont établi la liste « commune » des normes, des spécifications et des exigences les plus pertinentes, sur le plan international, dont les CHU devait se servir pour en arriver à leurs exigences spécifiques.
4. Arrimer la portée des travaux et des budgets d’opération de l’an 1 devait ensuite, pour des raisons évidentes, être convenu entre le MSSS et chacune des institutions. 
5. Concevoir des projets et des budgets de référence qui devaient respecter les cadres établis était une étape préalable au lancement des appels de qualification des entreprises retenues.
6. Proposer aux CHU et au gouvernement le mode d’approvisionnement le plus avantageux et le plus approprié pour chacun des projets était de la responsabilité de la SQI (auparavant : l’Agence des PPP devenue Infrastructure Québec (IQ)), après étude des paramètres de réalisation.
7. Lancer l’appel de qualification, afin de retenir les meilleurs partenaires possibles en vue de l’appel de propositions.
8. Lancer l’appel de propositions regroupant toutes les spécifications à tous les points de vue auxquels les soumissionnaires devaient se conformer afin que leur proposition puisse être considérée. La période de la préparation des soumissions comportait également la tenue de nombreux ateliers permettant aux soumissionnaires qualifiés de saisir toutes les nuances du projet des CHU.
9. Le choix du soumissionnaire et la signature des contrats constituaient les 2 dernières étapes avant le lancement des travaux.

Guide de performance et exigences

Le Guide de performance des CHU de Montréal est une des pierres d’assise de la réalisation de leur projet de modernisation. Il a d’abord été rédigé et adopté en 2008 avant d’être légèrement modifié en 2010, à la suite de la signature des ententes de partenariats du Centre de recherche du Centre hospitalier de l’Université de Montréal (CRCHUM) et du Centre universitaire de santé McGill (CUSM).

Son élaboration a constitué une étape importante en vue de la réalisation du programme fonctionnel et technique (PFT) de chacun des CHU. Il contient les critères de qualité et de performance de systèmes recherchés tant sur le plan des aménagements que sur le plan technique. Ceux-ci peuvent s’appliquer à chaque établissement visé, quel que soit leur mode de fonctionnement respectif.

Ce guide est le résultat d’un travail dynamique alliant les expertises de la Corporation d'hébergement du Québec (CHQ), des équipes de planification des CHU et du Bureau du DE. Il a fait l'objet d'un processus de validation dans les ministères et organismes concernés afin de s'assurer qu'il intègre bien les orientations gouvernementales en matière de santé, de sécurité publique, d'efficacité énergétique et de développement durable.

Des hôpitaux et des organismes internationaux, notamment de l’Australie, des États-Unis, du Royaume-Uni et d’autres pays, ont servi de référence pour étoffer certaines recommandations visant l’établissement de nouveaux standards au Québec.

Le Guide de performance devait ensuite être adapté au contexte de chacun des projets par les CHU.

• Consulter le Guide de performance