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Fiche synthèse #36

Comment fonctionne l’approche LEAN dans les soins d’urgence ?
Une étude de cas concernant une intervention inspirée des principes LEAN à l’Hôpital pour enfants Astrid Lindgren de Stockholm, en Suède

Résumé

Cette étude, publiée dans BMC Health Services Research, se penche sur la façon dont des changements apportés dans l’esprit LEAN se traduisent par de meilleurs processus de gestion des soins dans un établissement de Suède. Les auteurs ont examiné une intervention au sein d’une unité d’urgence d’un hôpital pour enfants de Stockholm. La réduction du temps d’attente découle de changements apportés dans la dotation du personnel, la planification et la façon de résoudre les problèmes.

Contexte

Il y a un intérêt grandissant pour appliquer l’approche LEAN dans les soins de santé, même s’il y a encore peu de connaissances à savoir comment et pourquoi les interventions LEAN fonctionnent (ou échouent). Les départements d’urgence dans les hôpitaux à travers le monde font face au défi des débordements et des temps d’attente excessifs. Les débordements et les délais dans les soins aux patients sont corrélés avec une augmentation de la mortalité des patients, le déclin de la satisfaction des patients et du personnel et une utilisation inefficace des ressources. De plus, les départements d’urgences étant considérés comme le coeur des hôpitaux, leurs problèmes peuvent affecter l’ensemble de l’organisation. Les problèmes de processus et de fluidité peuvent contribuer aux délais et aux débordements des urgences.

En espérant surpasser les contraintes des organisations basées sur le fonctionnement, plusieurs organisations de soins de santé adoptent des approches comme LEAN pour mieux intégrer l’offre de soins de santé. Le terme LEAN est basé sur une philosophie de production développée à l’origine par Toyota Motor Corporation. Cette approche se base sur des principes et des pratiques qui se concentrent à minimiser le temps total et les ressources nécessaires pour produire et livrer un bien ou un service à un client en augmentant l’efficience. La réduction en temps et en utilisation des ressources se réalise en se concentrant sur des étapes à valeur ajoutée et en éliminant les étapes sans valeur ajoutée dans le processus de production. Les recensions de littérature montrent que l’approche LEAN a été appliquée avec succès à un grand nombre de situations cliniques.

Analyse / résultats

Des améliorations dans les temps d’attente (19-24%) à l’urgence ont été réalisés et maintenus dans les deux années suivant les changements inspirés par l’approche LEAN dans les rôles des employés, dans l’attribution des ressources humaines, dans les horaires, dans les communications, la coordination, l’expertise, l’aménagement des espaces de travail et la solution de problèmes. Ces changements ont permis des améliorations pour les raisons suivantes:

a) le travail est standardisé ce qui réduit l’ambiguïté;

b) le personnel qui dépend les uns des autres est mieux connecté;

c) la fluidité du processus de travail est améliorée et sans interruption;

d) les employés sont impliqués à résoudre des problèmes et à trouver des solutions en utilisant une “méthode scientifique”.

Des facteurs contextuels peuvent expliquer pourquoi une amélioration plus grande n’a pas résulté de ces changements, comme des malentendus dans les définitions de tâches, des contraintes dans la gestion des ressources humaines, les compétences, une perception du personnel d’être surveillé et un inconfort dans la collaboration inter-professionnelle.

Conclusions

Plutôt que de simplement argumenter que l’approche LEAN fonctionne dans les soins de santé, comme les plus récentes études le démontrent, nous souhaitons démontrer comment et pourquoi l’amélioration de la performance résulte d’un ensemble de changements inspirés de cette approche. Nous avons appliqué quatre principes théoriques de l’approche LEAN pour démontrer des manières spécifiques d’introduire des changements basés sur LEAN pour transformer le travail et améliorer la performance dans une urgence hospitalière. Les principes adaptés de l’approche LEAN présentés ici peuvent soutenir les organisations de soins et les gestionnaires à choisir les bonnes composantes d’un programme LEAN et les aider à mieux comprendre les raisons du succès de cette approche, de même que ses limites.

Conséquences, recommandations

Normaliser le travail

Avant les efforts d’amélioration initiés par l’hôpital, les différents acteurs assumaient leurs rôles et leurs responsabilités en fonction de leurs domaines d’expertise. Même si cette approche est généralisée dans le système de soins, elle produit de l’ambiguïté à propos de qui fait quoi, quand et comment. L’intervention LEAN a apporté de nouveaux rôles et de nouvelles responsabilités (gestionnaires du processus, infirmières-chefs d’équipe, infirmières assistantes, médecins-chefs d’équipe) qui sont formalisés dans les descriptions de tâches.

Relier le personnel qui dépend du travail des autres

Avant l’approche LEAN, il n’y avait pas d’attentes spécifiques concernant qui doit offrir un service, à qui et quand. Par exemple, toutes les infirmières disponibles pouvaient agir sur l’ordre d’un médecin quand elles étaient libres et prêtes à accomplir une nouvelle tâche. De plus, les communications entre les professionnels de soins étaient asynchrones, principalement écrites à la main et laissées au poste des infirmières. Par contraste, l’organisation du travail basée sur le travail d’équipe  a créé des connexions claires et synchrones entre les professionnels impliqués dans le processus. La coordination entre les professionnels a aussi été facilitée par le nouvel aménagement de l’espace de travail, puisque les membres d’une équipe peuvent s’asseoir ensemble et se trouvent à proximité les uns des autres.

Un processus de travail fluide et sans interruption

Avant les efforts d’amélioration initiés par l’hôpital, les professionnels de soins partageaient la responsabilité pour tous les patients de l’urgence, de manière implicite. De plus, il n’y avait pas d’attentes explicites pour minuter le temps accordé aux différentes actions des soignants. Avec les changements initiés, les gestionnaires du processus ont la responsabilité spécifique d’assigner les responsabilités de chacun des soignants en fonction des patients reçus à l’urgence.

Impliquer les employés à résoudre des problèmes au niveau du processus et à trouver des solutions en utilisant une “méthode scientifique”

L’approche de travail d’équipe pour résoudre des problèmes amène les membres de différentes professions à travailler ensemble et les aide à mieux comprendre comment leur travail est relié à celui des autres et aux besoins des patients. Elle implique aussi le personnel sur le plancher à gérer le travail et à apporter des solutions pour améliorer le processus.

Source du document

How does lean work in emergency care ? A case study of a lean-inspired intervention at the Astrid Lindgren Children’s Hospital, Stockholm, Sweden Ce lien s'ouvrira dans une nouvelle fenêtre.